文摘自我的新作《产业链阴谋III：新帝国主义并购中国企业的真相》的序言。该书已由东方出版社出版发行。 

案例二：有些企业在我们中国人手中是经营不善的，而到了外国人手里就焕发出了经济效益。我们看看中国西南地区一家水泥公司“四川双马”，2000年初，还是一家乡镇规模的中小企业，无论生产技术或综合产能都比较落后。然而踏入2008年，毛利率却爬升到29%，比我国第一大的水泥企业“安徽海螺水泥”还要高出4个百分点。转折点在哪里呢？就是拉法基2005年入主“四川双马”。 

拉法基是怎么做的呢？首先使用第一个武器ISC(集成化供应链管理)。我想利用前面讲的开平煤矿的故事说明什么是ISC。开办开平煤矿的唐廷枢在当时引进了ISC的观念，什么叫ISC? 开平附近山路崎岖不平，交通极为不便，煤外运主要依靠牛马畜力。这是企业盈利的一个大瓶颈，抓住这一点进行全面的供应链（ISC）革新，最好的解决办法是修筑一条由开平到芦台的铁路，以动力代替畜力，增大运载量和流通速度。所以，拉法基建议为开平煤矿投资的另一半作为修筑铁路的开支。不是说修条铁路就叫ISC了。ISC的精髓是说你应该从供应链的角度来分析瓶颈在哪里。唐廷枢思考的结果是机电化。如果资金有困难怎么办？不是说就不能落实ISC了。开平煤矿刚刚出煤，还没有进入赢利阶段，拿不出修建铁路所需要的大笔费用。头脑灵活的唐廷枢建议在离矿井两里远的地方开挖一条小运河，将芦台和胥各庄连接起来，从水上把煤运出去。小运河不需要太深，只要在河上建个闸，水多时把水积蓄起来保证河水不泛滥，水少时开闸放水，保证航运，就可以免去牛背马拉这种运煤办法了。 

而拉法基现代ISC的具体做法就是先强化供应链的6大环节的每一个关键点，也就是提高效率的意思。举例而言，在六大供应链的环节当中以市场反应及学术研究，带来产品设计的创新；收购中国水泥企业，稳定了水泥的原料来源；以创新的运输容器、便利的交通网络作为仓库运输的优化；以各地方合作或开设销售点的形式，扩张销路及优化各地区的订单处理。六个环节都优化了以后，更重要的就是要把这六大环节拉紧以缩短时间,这样就能减低成本，增加利润。为什么呢？我举个例子，如果运一趟水泥需要3周，那就是3周的运输成本和仓储成本，如果能拉紧而缩短时间到1周呢？那就节省了2周的运输和仓储成本。 

但是ISC最重要的功用就是控制定价权。讲得更具体一点，ISC历来是新帝国主义企业的兵家必争之地，因为谁掌控了ISC，谁就掌控了这个产品的定价权。 

然后在生产制造这一环上，拉法基利用了第二个武器IPD（集成产品开发）。什么是IPD，我再以开平煤矿为例说明。唐廷枢引进了现在所谓的IPD的概念。 IPD的精髓是说你应该从产品研发的角度来分析生产的瓶颈在哪里。唐廷枢思考的结果是机械化。开平百姓自明代始即自行挖煤，技术熟练者一天可以挖400斤。所以企业盈利的第一大瓶颈就是生产没能完全机械化。所以，他建议为开平煤矿投资40万两白银，用来采购设备、引进先进技术。当时的权威媒体《申报》对此进行了报道：采用了当今世界上最先进的同时开两井的方式，一口小井深三十丈，用来抽水灌风，保证井下的安全，新式的抽水机每分钟可抽水千斤；另一口大井深六十丈，是专门向外提煤的井口，机器提煤每天可达到百万斤（实际日产量只有300吨）。 

拉法基利用IPD进一步优化整条产业链6+1当中的1，也就是提升生产制造环节的效率。引入了先进的生料配料分析系统，有效地利用资源，更大量利用计算机系统分析，提升水泥制造业的竞争力。如果是外资收购了中国制造业之后，他们基本都会推动IPD。 

装备了完整的上游技术后，拉法基投放资源在水泥的下游产业上，看准高价格下游的混凝土产品，同样以ISC和IPD整合混凝土6+1的产业链，为公司带来漂亮的业绩。这就是本书第二章要讲的。